Mensaje del presidente y director ejecutivo 2025

Piensa bien, hazlo bien.
Un escenario para acelerar la realización de nuestra Visión 2030.

“Quiero desarrollar algo nuevo y aportar algo a la gente”.

Mis tiempos de intercambio de investigación, un sueño desde mi época de estudiante.

Permítanme presentarme. Nací en la prefectura de Hyogo, Japón, en 1967.
Cuando estaba en primaria, me uní al equipo de béisbol porque me llamaba "Shigeo", igual que el legendario y famoso beisbolista japonés. Sin embargo, tenía mis reservas sobre seguir todo lo que decía el entrenador, y me gustaba pensar con libertad, dibujar manga y crear cosas.
Me gustaban las matemáticas en la secundaria y el bachillerato, y me matriculé en el Instituto Tecnológico de Tokio, cuyos exámenes de admisión tenían preguntas de matemáticas muy peculiares. En la universidad, investigué sobre la "síntesis de plásticos biodegradables por fermentación" con el profesor Doi (profesor emérito del Instituto de Ciencias de Tokio). Gracias a sus consejos, pude realizar experimentos con relativa libertad, y estoy agradecido por haber desarrollado el hábito de investigar, reflexionar y llevar a cabo mis propias ideas.
Como resultado, tuve la suerte de descubrir un nuevo tipo de plástico biodegradable. Durante mi investigación, también colaboré con la Universidad de Bolonia (Italia), la universidad más antigua del mundo. A partir de esta experiencia, sentí la emoción de competir con investigadores de todo el mundo y empecé a desear estudiar en el extranjero algún día. Me interesaba la fermentación mediante la investigación de plásticos biodegradables, y en 1992 decidí unirme a Ajinomoto Co., Inc., conocida por sus tecnologías de fermentación, con el propósito de desarrollar algo nuevo y contribuir al bienestar de las personas.
Desde entonces, me he dedicado a la investigación y el desarrollo de materiales funcionales basados ​​en aminoácidos en el laboratorio de investigación. En 1996, iniciamos el desarrollo de... Ajinomoto Build-up Film _® (ABF). A lo largo del camino, enfrentamos muchas crisis de supervivencia, ya que no era un negocio principal, pero me dediqué a la investigación y el desarrollo gracias a la tenacidad de mis superiores y a un orgullo y una urgencia que me impedían dejar que la investigación terminara tan bruscamente.
Tuvimos la suerte de presenciar la transición del sustrato de los envases de semiconductores, de cerámicos a plásticos. En 1999, nuestro producto fue adoptado por un importante fabricante de semiconductores, donde comenzó la producción en masa. Después, cumplí mi sueño de estudiar en el extranjero al asistir a la UCSB (Universidad de California en Santa Bárbara). Tras regresar a Japón, me convertí en gerente del laboratorio. Obtuve un MBA en Ajinomoto Fine-Techno Co., Inc. y, tras desempeñarme como jefe del Departamento de Productos Químicos Especializados en la sede central, fui nombrado gerente general de la División de Latinoamérica y presidente de Ajinomoto do Brasil Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. (ABR) en abril de 2022. El 3 de febrero de 2025, fui nombrado director ejecutivo representante y presidente.

La visión ampliada que adquirí en Brasil

Vendedores ambulantes locales en Manaus, Amazonas

Mi experiencia como Gerente General de la División Latinoamérica y Presidente de ABR amplió enormemente mi perspectiva, que hasta entonces estaba centrada únicamente en materiales electrónicos.
Lo primero que sentí fue que Grupo Ajinomoto eran empresas donde puedes hacer lo que quieras si tienes el propósito y las ganas de crecer.
Aunque inicialmente quería crear productos alimenticios que pudieran servirse en la mesa, me asignaron el desarrollo de materiales electrónicos.
A partir de ahí, trabajé duro para convertirme en un investigador innovador de clase mundial que creaba nuevos materiales y obtuve 512 patentes (la n.° 1 en la historia de nuestra empresa: según la tasa de contribución de invención al final del año fiscal 2024).
A medida que presenté los materiales que desarrollé a clientes globales y el negocio creció, mi deseo cambió a querer convertirme en un profesional de negocios que trabajara a escala global, y cuando me reuní con los principales ejecutivos de nuestros clientes, decidí que entonces me convertiría en un líder capaz de impulsar el crecimiento sustentable de las empresas, y ahí es donde estoy hoy.
En otras palabras, en el Grupo Ajinomoto, si tienes un propósito y ganas de crecer, ¡puedes lograr lo que quieres! He encarnado esto y se lo debo al apoyo de todos.
También me conmovió saber que AJI-NO-MOTO _® Se vende en la región amazónica de Sudamérica y está haciendo que las comidas de la gente sean más deliciosas. Esto me llenó de respeto por el espíritu pionero y la contribución a la sociedad de mis predecesores. También sentí la misión de contribuir al crecimiento sostenible del Grupo Ajinomoto.
Además ahora, he heredado la gestión y el propósito de ASV, y estoy decidido a trabajar con todos en el Grupo para acelerar y ampliar aún más el crecimiento continuo del Grupo Ajinomoto.

Piensa bien, hazlo bien (“CHANTO”)

El Grupo Ajinomoto se compromete a “contribuir al bienestar de todos los seres humanos, nuestra sociedad y nuestro planeta con ‘AminoScience’”, y está promoviendo ASV (Grupo Ajinomoto Creando Valor Compartido), una iniciativa para co-crear valor social y económico a través de nuestro negocio.
Además, hemos establecido nuestros principios de conducta y valores como AGW (Grupo Ajinomoto Way), que incluyen “crear nuevo valor”, “espíritu pionero”, “contribución social” y “valorar a las personas”. Este sistema de principios constituye nuestra filosofía.
como profesor Takashi Nawa, conocido por su libro "Gestión con Propósito", afirma: "El propósito por sí solo es solo idealismo vacío; la práctica y los principios son necesarios después". Quiero impulsar el desarrollo de la empresa fortaleciendo nuestra capacidad de planificación y ejecución. En pocas palabras, significa pensar y ejecutar por uno mismo.
Para hacer realidad “nuestra Visión para 2030” anclada en nuestro Propósito, antes de lo previsto, procederemos con un escenario para la evolución de la gestión de ASV.
En línea con este escenario, primero realizaremos actividades para animar a cada empleado a descubrir las superposiciones entre el Propósito del Grupo Ajinomoto y su propio propósito y a encontrar su propia motivación para el trabajo.
A continuación, perfeccionaremos nuestra estrategia a nivel de empresa, así como nuestras estrategias comerciales y funcionales basadas en ASV y AGW, teniendo en cuenta los factores de influencia externos (megatendencias, innovación tecnológica, macroeconomía, etc.)
Además, mejoraremos nuestras capacidades de ejecución haciendo que cada organización y empleado traduzca la estrategia en objetivos específicos que adopten personalmente y trabajen para alcanzarlos con pasión.
De cara al futuro, pasaremos a la etapa de fortalecer nuestras capacidades de planificación y ejecución, pensando cuidadosamente (pensando "CHANTO") en nuestro Propósito y ejecutándolo adecuadamente (ejecutándolo "CHANTO") mientras evolucionamos cuidadosamente la “reacción humana, la organización y la cultura corporativa” que sustentan todo esto.
“CHANTO” es una palabra japonesa que significa “hacer lo que hay que hacer correctamente, minuciosamente, con precisión”.

El sistema de desarrollo de alta velocidad que acelera la evolución

Para acelerar la evolución de la gestión de ASV, incorporaré el concepto de “CHANTO” a nuestro “sistema de desarrollo de alta velocidad” que anticipa las necesidades de los clientes y del mercado, que es mi propia experiencia y fortaleza, para acelerar × escalar aún más.
La esencia del “sistema de desarrollo de alta velocidad” es considerar que los recursos de gestión son el “tiempo”, además de las personas, las cosas, el dinero y la información, y pensar en el eje del tiempo como un factor diferenciador.
Esta es una metodología adecuada para dar respuestas ágiles al cambiante mercado y entorno de clientes de hoy y es un enfoque esencial para el éxito de ABF, pero también se puede aplicar y desarrollar para otras empresas y funciones.
El primer paso es anticipar las necesidades del cliente y desarrollar los materiales y tecnologías necesarios hasta cierto punto.
Por ejemplo, los semiconductores de alto rendimiento suelen sufrir mejoras de rendimiento cada dos años, por lo que existe una situación competitiva en la que se celebran competiciones cada dos años para los materiales utilizados en ellos, manteniendo un sano sentido de urgencia.
Este sentido de urgencia se debe a la presión de clientes y competidores, pero también a un sentido de urgencia que surge de nosotros mismos, basado en el desafío y el orgullo de saber que "me uní a esta empresa para lograr algo". Así, cuando surge la necesidad de un cliente, podemos completar el proceso rápidamente y proponer múltiples materiales. Las propuestas se presentan como soluciones integrales que incluyen el proceso del cliente. Aquí es donde entra en juego nuestro altamente competitivo equipo de I+D.
Además, el Instituto de Investigación de Productos Biocientíficos y Productos Químicos Finos de Ajinomoto Co., que realiza I+D, y Ajinomoto Fine-Techno Co., que fabrica, están ubicados cerca uno del otro, lo que hace posible llevar a cabo un desarrollo de alta velocidad que es sinónimo de nuestra empresa y que abarca todo, desde I+D hasta creación de prototipos, fabricación y garantía de calidad.
Además, anticipamos los comentarios de los clientes, preparamos y proponemos materiales de mejora y repetimos este proceso a gran velocidad hasta que el producto se adopte. Aunque se le llama "sistema", son las personas quienes venden los productos, por lo que es importante construir relaciones sólidas de confianza respondiendo continuamente a las demandas de los clientes de esta manera.
En otras palabras, el “sistema de desarrollo de alta velocidad” se basa en un “saludable sentido de urgencia” y se construye sobre tres KSF (factores clave de éxito): (1) “anticipar las necesidades del cliente”, (2) “desarrollar rápidamente múltiples soluciones” y (3) “mejorar continuamente las soluciones basadas en la retroalimentación”.
También es importante tener una cultura que valore la "corrección flexible del rumbo" según el mercado y los clientes. Un "sistema de desarrollo de alta velocidad" se puede resumir en términos simples como "la acumulación de lo que se puede hacer hoy sin posponerlo para mañana".

Izquierda: Los miembros sellaron su compromiso de asumir el desafío comercial de las gyozas.

Derecha: En un bar de Brasil que sirve nuestras Gyozas.

ABR, donde estuve asignado desde abril de 2022, opera el negocio de Productos Alimenticios centrado en sazonadores y el negocio de Bio & Químicos Finos centrado en aminoácidos e ingredientes cosméticos y es una base de producción de varios aminoácidos, incluida la exportación de AJI-NO-MOTO. _® globalmente
He aplicado e implementado el "sistema de desarrollo de alta velocidad" en ABR. Primero, expliqué el concepto del "sistema de desarrollo de alta velocidad" a los miembros en cada oportunidad, como en presentaciones de presupuesto y en "Conozca al presidente" (un foro de diálogo entre los empleados y el presidente). También adopté "Fallar rápido, aprender más rápido" como lema de la cultura corporativa y promoví retos de alta velocidad sin miedo al fracaso.
Se dice que los brasileños tienden a evitar el fracaso, por lo que asumir desafíos no fue algo sencillo al principio, pero cuando la alta gerencia pensó en ello por sí misma, transmitió un sano sentido de urgencia, alentó el riesgo y elogió a los empleados, el "sistema de desarrollo de alta velocidad" se aplicó e implementó no solo en la División de Productos Alimenticios y la División de Bio y Químicos Finos, sino también en varios departamentos, incluidos la fabricación y las compras indirectas, y el número de nuevos productos lanzados en realidad aumentó, fomentando una cultura con alto poder competitivo.
Una “cultura altamente competitiva” es la capacidad de pensar por uno mismo y actuar rápidamente incluso cuando sucede algo inesperado.
En particular, las gyozas congeladas, que se lanzaron en Brasil el año pasado, llegaron a la comercialización de prueba solo seis meses después de que se inició su consideración.
Anticipando el crecimiento de los alimentos congelados en Brasil y la demanda de alimentos fritos como aperitivos en los restaurantes locales, las divisiones de negocios, manufactura, control de calidad y logística se unieron para formar un solo equipo, y la empresa desarrolló rápidamente el producto de forma colaborativa y solidaria. De cara al futuro, seguiremos asumiendo nuevos retos de expansión comercial, incluyendo alimentos congelados asiáticos, en Latinoamérica.

Acelerar × Escalar a través de “alta velocidad con CHANTO”

El fracaso es inevitable al afrontar un reto. Sin embargo, los fracasos deben dividirse en «prevenibles» debido a simple negligencia, «inevitables» causados ​​por desastres y «fallos intelectuales» en campos de vanguardia; se dice que aprender de los «fallos intelectuales» es lo más cercano a la innovación.
No sólo nos centraremos en la “velocidad”, sino también en incorporar el concepto de “CHANTO”.
Al comunicarnos con los clientes y las partes interesadas y comprender los problemas futuros de los clientes y las necesidades del mercado, así como las influencias externas y las tendencias competitivas, crearemos el futuro de manera asertiva y proactiva.
Gracias a estos esfuerzos, en "CHANTO" perfeccionamos nuestras propias capacidades y las de nuestra empresa, a la vez que nos ganamos la confianza de nuestros clientes y del mercado. Queremos pensar con base en la esencia, realizar negocios con objetivos sinceros, obtener ingresos de forma honesta y crecer de forma responsable.
La fórmula para calcular nuestro valor corporativo es la siguiente. Analizaremos cuidadosamente en qué trabajaremos para cada elemento de la Hoja de Ruta 2030 y lo ejecutaremos correctamente.
Para generar un flujo de caja constante para la empresa, refinaremos tanto nuestro crecimiento como nuestra rentabilidad a través del crecimiento orgánico, mejores márgenes de EBITDA, promoción de una gestión centrada en el ROIC, racionalización de diversos costos como materias primas y costos de fabricación, gestión adecuada del inventario fortaleciendo la comprensión del inventario y fortaleciendo la gestión de la cadena de suministro (SCM).
Para reducir los costos de capital, utilizaremos finanzas sustentables a través de la promoción de la sustentabilidad, fortaleceremos la gestión de riesgos, reduciremos los costos de endeudamiento y utilizaremos el apalancamiento financiero apropiado, evolucionando así Speed ​​Up × Scale Up.
En la actualidad, aún existen aspectos que deben mejorarse, pero queremos crear un círculo virtuoso de incremento del valor corporativo conociendo la fórmula de cálculo del valor corporativo y combinando el ingenio, el esfuerzo y los retos de cada organización.

¿Cómo podemos acelerar la realización de nuestra Visión?

El Grupo Ajinomoto está creciendo de forma constante. Sin embargo, nuevos negocios y productos son esenciales para un mayor crecimiento. Reconocemos que aún carecemos de ellos. Debido a la compartimentación, común en las grandes empresas, incluso si se crean buenos temas, estos no se integran fácilmente. Esto se debe a que los planes a mediano y largo plazo son débiles y a la falta de objetivos estratégicos comunes.
Por ejemplo, cuando estaba en ABR, no había muchas oportunidades para presentar los logros de I+D de Japón. Nuestro Grupo posee una gran cantidad de excelentes tecnologías, así que si pudiéramos utilizarlas más ampliamente, creo que sería posible expandir aún más nuestro negocio a nivel mundial y crear nuevas empresas.
Nos encontramos en el tercer año de la Hoja de Ruta 2030. El exdirector ejecutivo Fujie nos describió como si estuviéramos en la tercera estación del Monte Everest, pero creo que ya se han sentado las bases para el reto de alcanzar las cimas de la hoja de ruta. Por lo tanto, extrajimos los problemas actuales mediante un análisis FODA cruzado y formulamos un plan de 60 días que se muestra a la derecha. Hemos identificado la esencia subyacente de estos tres temas y definido estrategias concretas a medio y largo plazo. Planeamos compartir más detalles en el momento oportuno.
Los esfuerzos para fortalecer la gestión de datos y la gestión basada en datos en DX son temas de todo el Grupo, y DX es una actividad importante que acelerará el Propósito de nuestra empresa y la Hoja de Ruta 2030, así como la transformación corporativa.
Refinaremos a fondo nuestras operaciones, fortaleceremos el uso de la inteligencia artificial y digital, y utilizaremos eficazmente la plataforma de datos común del Grupo, “ADAMS”.^*1” (compartir y heredar información relacionada con todos los activos como activos de datos en todo el Grupo, creando valor con conocimientos obtenidos de los datos mientras se aceleran las operaciones y las decisiones comerciales), fortalecer la gestión del conocimiento, fortalecer la inteligencia como análisis de información y usar los datos como punto de partida para evolucionar nuestro estilo de gestión orientado a Japón hacia un estilo de gestión global genuino.

1. *1Sistema de gestión de datos Ajinomoto

Una organización que acepta los desafíos y encarna la verdadera diversidad.

Para aplicar e implementar el "sistema de desarrollo de alta velocidad" en todo el Grupo, es importante fomentar la aceptación de retos. Al animar a las personas a asumir retos sin miedo al fracaso y mejorar la calidad de estos, evolucionaremos hacia una cultura donde "los empleados y las organizaciones puedan aprovechar al máximo sus capacidades innatas, trabajar de forma independiente y creativa, afrontar retos y crecer proactivamente", y trabajar para convertirnos en la "organización líder en alto compromiso de los empleados".
Si bien muchas personas tienden a asumir desafíos que coinciden con sus capacidades actuales, también es importante ir más allá de los propios límites y perseguir desafíos que excedan sus habilidades actuales.
Si hay un tema que quieres probar, hazlo. Claro que también es necesario retirarse. El problema es cómo gestionar los nuevos temas. Los gestionaremos por separado, en temas que deben gestionarse en la fase gat y temas que deben gestionarse con cierto grado de libertad.
Considero todas las actividades diarias como retos, no solo las que implican innovación y nuevos negocios, sino también las que buscan un crecimiento continuo y se esfuerzan por avanzar en una dirección ligeramente mejor que la anterior. Para apoyar la gestión de estos retos de forma concreta, consideraremos revisar el sistema de evaluación del personal y su funcionamiento, un sistema de apoyo para los retos, el acompañamiento de profesionales externos y el presupuesto estratégico del CEO.
Por ejemplo, el Centro de Diseño de Marketing de Ajinomoto Co. otorga el premio "Swing the Bat" a los empleados que asumen nuevos retos con decisión, fomentando una cultura de asunción de riesgos y de seguir afrontando nuevos desafíos. Productos interesantes como "Kiwami Premium" de "Cook Do" _®” están empezando a aparecer.

Integrar organizaciones aisladas

Es importante que ambos negocios, el de Productos Alimenticios y el de Bioquímica y Química Fina, crezcan por separado, pero creo que tenemos oportunidades únicas en áreas donde pueden integrarse. Por ejemplo, los suplementos nutricionales y los alimentos medicinales pertenecen al sector de Bioquímica y Química Fina, pero al incorporar el conocimiento del negocio de Productos Alimenticios y desarrollarlo, podemos aprovechar nuestras fortalezas.
No dividiremos demasiado los campos y los integraremos siempre que sea posible. Crearemos mejores productos intercambiando opiniones sin límites ni ataduras entre departamentos. La mayor fortaleza del Grupo Ajinomoto reside en su capacidad para crear campos integrados.

Los recursos humanos son el alma de una empresa

Para desarrollar los recursos humanos, la organización y la cultura corporativa, "¡los recursos humanos son el alma de una empresa!". En particular, nos comprometemos a cultivar recursos humanos que puedan impulsar el crecimiento global del negocio. Para lograrlo, promovemos el trabajo en el extranjero para nuestros empleados, incluyendo mujeres y extranjeros, y los ascendemos a puestos clave. También fomentamos recursos humanos con experiencia diversa mediante trayectorias profesionales que abarcan todas las divisiones de la empresa y las divisiones funcionales. Nuestro objetivo es lograr una verdadera gestión de la diversidad que trascienda el género y la nacionalidad.

¿Qué define el mejor entorno para la innovación?

La Hoja de Ruta 2030 establece objetivos ambiciosos que todos nos esforzamos por alcanzar. Para seguir creciendo en el futuro, necesitamos lanzar constantemente nuevos productos, servicios y negocios. A la vez que expandimos nuestros negocios existentes, crearemos nuevos productos y servicios mediante la creación de nuevo valor, desarrollaremos nuevos mercados con espíritu pionero y buscaremos innovar de acuerdo con la contribución social y el valor de las personas del Estilo Grupo Ajinomoto para lograr un crecimiento sostenible.
Generalmente, la clave es generar innovación continua desde áreas existentes, lo cual es ventajoso para las grandes empresas, pero el mercado tiende a convertirse en un océano rojo. Por otro lado, la innovación transformacional que fomenta cambios en el comportamiento del consumidor también puede ser una innovación disruptiva. Si se crea de forma nueva anticipándose a las necesidades futuras de los clientes y del mercado, puede convertirse en un océano azul, pero presenta dificultades para las grandes empresas.
A continuación se muestra la fórmula para el mejor entorno de innovación, presentada por Amazon.com Inc como su ecuación para producir innovación en masa, que considero muy útil.

El mejor entorno para la innovación es “el entorno para startups” × “la escala de una gran empresa” menos “las dificultades de una gran empresa”. Como dice el dicho, “el enemigo de los nuevos negocios está dentro de la empresa”. Nos gustaría eliminar los demonios de la enfermedad de las grandes empresas en el Grupo Ajinomoto, como la siloización, crear el mejor entorno para la innovación y dirigir el capital obtenido hacia nuevos desafíos. Además, para aumentar la tasa de éxito de los nuevos negocios, primero pensaremos en “CHANTO”.
Partiendo de nuestro Propósito, apuntamos a estar en las cuatro áreas enfocadas de salud, alimentos y bienestar, TIC y verde, que hemos establecido como cuatro áreas de crecimiento enfocadas que pueden utilizar las fortalezas del Grupo Ajinomoto, hacia 2030, y ¿a quién, qué desafíos, qué valor, cuándo y cómo brindaremos?
Por ejemplo, en el área de alimentación y bienestar, colaboramos con TechMagic, que desarrolla robots de cocina y robots de IA para la automatización empresarial. Nos anticiparemos y visualizaremos específicamente las necesidades futuras de los clientes combinando estos equipos de cocina de tecnología alimentaria con nuestra "Tecnología de la Delicia" y tecnología para mejorar el valor de la salud. En el área de la salud, la innovación tecnológica y el progreso regulatorio son necesarios, desde la medicina de ácidos nucleicos hasta la terapia génica y la terapia celular. En el área verde, buscamos cómo generar un impacto positivo que permita obtener certificaciones de carbono u otras certificaciones de créditos. En el área de las TIC, el desarrollo de materiales para la tecnología de convergencia fotónica y electrónica para lograr un alto rendimiento y un bajo consumo de energía son algunos ejemplos.
De hecho, ABF se expandió junto con una nueva máquina de laminación llamada laminadora al vacío, que no estaba disponible cuando se desarrolló inicialmente. Creo que la probabilidad de innovación aumenta al combinar nuevas tecnologías. Por supuesto, no solo pensaremos en Japón, sino también a nivel global, y nos posicionaremos en mercados en crecimiento. En particular, en el negocio nacional de productos alimenticios, debemos primero aclarar nuestra visión ante la disminución de la población y luego colaborar con minoristas y distribuidores para crecer e innovar continuamente.
Mientras tanto, fuera de Japón, existen visiones para cada región, como el Sudeste Asiático y Sudamérica, pero existe una debilidad en las estrategias globales. Crearemos una estrategia como sede global, otorgando a cada región la discreción para pensar con cuidado y ejecutarla.

Desafiando la creación de impacto positivo

Como parte de nuestra Visión para 2030, nos comprometemos a reducir el impacto ambiental en un 50 % y a extender la esperanza de vida saludable a mil millones de personas. Además, los sistemas agroalimentarios sostenibles son de suma importancia para el Grupo Ajinomoto, cuyas principales áreas de negocio son los productos alimenticios y la bioquímica y química fina.
Al analizar los sistemas agroalimentarios en términos de la cadena de valor, observamos que la fase inicial, es decir, la producción de productos agrícolas y ganaderos, supone una enorme carga ambiental. Por ejemplo, se estima que aproximadamente una cuarta parte de las emisiones mundiales de GEI, cerca del 1 % del uso de agua dulce y cerca del 4 % del uso de tierras llanas son atribuibles a la producción de productos agrícolas y ganaderos.
A pesar de ello, aproximadamente un tercio de los alimentos se desperdicia a lo largo de toda la cadena de valor, incluida la producción y el consumo posterior, y esto no puede ignorarse como causa de una variedad de problemas, en áreas como el cambio climático, la biodiversidad, los recursos hídricos y la deforestación.
El foco de las cuestiones relacionadas con el cambio climático en todo el mundo ha estado, y sigue estando, principalmente en el abandono de los combustibles fósiles, pero el interés en el sector agroalimentario ha aumentado gradualmente, y la Declaración de los Emiratos en la COP28 hace dos años adoptó la creación de sistemas agroalimentarios sostenibles como un tema importante por primera vez.
Y en la COP30, que se realizará este año en Brasil, se esperan avances del sector agroalimentario en el fortalecimiento del marco internacional y la formulación de reglas sobre el cambio climático.
El año pasado, asistí a la COP29 en Azerbaiyán y hablé en el evento del Pabellón de Japón, donde presenté tres actividades de sostenibilidad en ABR.
(1) Un biociclo que utiliza materiales agrícolas formulados con el caldo de fermentación de aminoácidos producidos a través de la fermentación de la caña de azúcar y otros ácidos, utilizados como fertilizante en campos de caña de azúcar y ambientes similares para promover el crecimiento de las plantas.
(2) Una actividad con otras empresas para apoyar a los pequeños agricultores de la región invirtiendo en una empresa sazonadora tradicional de la región amazónica.
(3) La preparación de lisina “AjiPro _®-L” para alimentación de ganado, que mejora el balance de aminoácidos reduciendo así las emisiones de GEI y reduciendo el CO ₂ emisiones asociadas a la menor adquisición de harina de soja en la alimentación animal.

En la COP29 celebrada en Azerbaiyán el pasado mes de noviembre

Un diálogo con los nuevos empleados

Actualmente, en Brasil, un importante país agrícola, estamos trabajando con el proyecto del gobierno japonés para participar en el proyecto “Estudio de verificación de recuperación de pasturas degradadas” con respecto al punto (1) mencionado anteriormente. ^*2.
Además, en relación con el punto (3), se dice que las emisiones de GEI provenientes de los excrementos y eructos de las vacas representan aproximadamente el 10 % de las emisiones mundiales de GEI, lo que la convierte en un área con un gran potencial de reducción. Actualmente, se están realizando pruebas de campo con vacas lecheras y de carne en Brasil, donde se encuentra la mayor población de ganado vacuno del mundo. También participaremos en la COP30 y esperamos impulsar los esfuerzos de nuestro Grupo hacia la sostenibilidad global.
De esta manera, no sólo reduciremos el impacto negativo que nuestro negocio tiene en la sociedad en respuesta a problemas sociales, sino que también asumiremos el desafío de crear un impacto positivo en la sociedad en general.

1. *2Grupo Ajinomoto participará en el proyecto “Estudio de verificación de recuperación de pasturas degradadas” en cooperación con el Programa de Asistencia del Gobierno de Japón para Brasil.

Aceleraré la realización de nuestra Visión para 2030

Quiero inculcar un sano sentido de urgencia en la empresa. ¿Por qué queremos crecer? ¿Por qué necesitamos acelerar? Me incorporé a la empresa con el deseo de desarrollar algo nuevo y ayudar a la gente, así que seguir investigando no es por diversión, sino porque quería alcanzar las metas que me había planteado. La sensación de que debo superarme a mí mismo es un sano sentido de urgencia, y quiero que todos sientan lo mismo, tanto en las divisiones de ventas como de producción.
Nuevos brotes están empezando a brotar gracias al "sistema de desarrollo de alta velocidad". Es importante empezar poco a poco y crecer a lo grande, como fue el caso de ABF. Y a medida que sigamos afrontando retos, aumentaremos la probabilidad de éxito en un mundo de alta incertidumbre. Además, aumentaremos el valor de nuestra marca corporativa ofreciendo productos con un alto valor social que contribuyan a la sostenibilidad.
Lo que valoro es la "sensación de sitio". Respetando el campo, me gustaría expresar activamente mis ideas y opiniones. Como CEO, me gustaría aprovechar las diversas oportunidades para visitar las instalaciones, no solo dentro del Grupo, sino también con clientes y mercados, para dialogar y transmitir mis ideas, de modo que podamos difundir una actitud desafiante dentro de la empresa y crecer juntos.
Además, buscaremos evolucionar nuestra cultura corporativa implementando el ciclo PDCA mientras mantenemos diversos diálogos con personas de cada organización y puesto, como el “encuentro con el presidente” que se realiza en ABR.
La base de la competitividad de una empresa reside en las personas que trabajan en ella, y el desarrollo de la empresa es la suma del crecimiento de cada empleado. Queremos que los empleados se interesen y se sientan orgullosos de su trabajo en sus respectivos roles y funciones, que perfeccionen y demuestren sus fortalezas, que respeten las de los demás y que aspiren a alcanzar mayores logros como un equipo unificado y profesional.
Con estas consideraciones en mente, procederé a presentar el escenario de evolución de la gestión del ASV que la nueva administración de Nakamura pretende alcanzar.
Con base en nuestro Propósito y el Camino Grupo Ajinomoto, evolucionaremos nuestro portafolio de negocios impulsando de manera sostenida la creación de nuevos negocios y el crecimiento orgánico a través de la transformación del modelo de negocios en cuatro áreas de crecimiento enfocadas, tanto mediante la previsión de negocios existentes como retrospectivamente desde nuestra Visión, con el “sistema de desarrollo de alta velocidad” como eje para Speed ​​Up × Scale Up.
Para satisfacer plenamente las expectativas de los grupos de interés, trabajaremos para mejorar de forma sostenible nuestro valor corporativo. Y nuestro objetivo es alcanzar la Hoja de Ruta 2030 antes de lo previsto.
Me gustaría demostrar liderazgo al seguir trabajando duro, asumiendo desafíos y creciendo, teniendo siempre en mente ser un “energizante positivo”.