Message du président et chef de la direction 2025

Pensez bien, faites bien.
Un scénario pour accélérer la réalisation de notre Vision pour 2030.

« Je veux développer quelque chose de nouveau et apporter ma contribution aux gens. »

Mes échanges de recherche, un rêve depuis mes années étudiantes.

Permettez-moi de me présenter. Je suis né dans la préfecture de Hyogo, au Japon, en 1967.
À l'école primaire, j'ai rejoint l'équipe de baseball parce que je m'appelais « Shigeo », le même nom que le légendaire joueur de baseball japonais. Cependant, j'avais des réticences à suivre les instructions de l'entraîneur, et j'aimais penser librement, dessiner des mangas et créer.
J'aimais les mathématiques au collège et au lycée, et je me suis inscrit à l'Institut de technologie de Tokyo, dont les épreuves d'entrée comportaient des questions de mathématiques spécifiques. À l'université, j'ai effectué des recherches sur la « synthèse par fermentation de plastiques biodégradables » sous la direction du professeur Doi (professeur émérite à l'Institut des sciences de Tokyo). Grâce à ses conseils, j'ai pu mener des expériences relativement librement et je suis reconnaissant d'avoir pu développer l'habitude de rechercher, de réfléchir et de mettre en pratique mes propres idées.
J'ai ainsi eu la chance de découvrir un nouveau type de plastique biodégradable. Au cours de mes recherches, j'ai également collaboré avec l'Université de Bologne en Italie, la plus ancienne université du monde. Cette expérience m'a donné envie de rivaliser avec des chercheurs du monde entier et m'a donné envie d'étudier à l'étranger. Intéressé par la fermentation et la recherche sur les plastiques biodégradables, j'ai décidé de rejoindre Ajinomoto Co., Inc., réputée pour ses technologies de fermentation, en 1992, avec l'objectif de développer un projet innovant et d'apporter une contribution positive.
Depuis, je me consacre à la recherche et au développement de matériaux fonctionnels à base d'acides aminés au laboratoire de recherche. En 1996, nous avons commencé le développement de Ajinomoto Build-up Film _® (ABF). En cours de route, nous avons dû faire face à de nombreuses crises de survie, car ce n'était pas notre cœur de métier. Cependant, je me suis consacré à la recherche et au développement grâce à la ténacité de mes supérieurs et à un sentiment d'urgence fondé sur la fierté, qui m'empêchait de laisser la recherche s'arrêter si brutalement.
Nous avons eu la chance d'assister à l'évolution du substrat d'encapsulation des semi-conducteurs, passant de la céramique au plastique. En 1999, notre produit a été adopté par un important fabricant de semi-conducteurs, qui a lancé la production de masse. J'ai ensuite réalisé mon rêve d'étudier à l'étranger en intégrant l'UCSB (Université de Californie à Santa Barbara). De retour au Japon, je suis devenu directeur du laboratoire, président d'Ajinomoto Fine-Techno Co., Inc. et j'ai obtenu un MBA. Après avoir dirigé le département des produits chimiques de spécialité au siège social, j'ai été nommé directeur général de la division Amérique latine et président d'Ajinomoto do Brasil Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. (ABR) en avril 2022. Le 3 février 2025, j'ai été nommé directeur général délégué et président.

La vision élargie que j'ai acquise au Brésil

Vendeurs ambulants locaux à Manaus, région amazonienne

Mon expérience en tant que directeur général de la division Amérique latine et président d’ABR a considérablement élargi ma perspective, qui était jusqu’alors centrée uniquement sur les supports électroniques.
La première chose que j’ai ressentie, c’est que le groupe Ajinomoto était une entreprise où l’on pouvait faire ce que l’on voulait si l’on avait le but et le désir de grandir.
Bien que je souhaitais initialement créer des produits alimentaires pouvant être servis sur la table du dîner, j'ai été affecté au développement de matériel électronique.
À partir de là, j'ai travaillé dur pour devenir un chercheur innovant de classe mondiale créant de nouveaux matériaux et j'ai obtenu 512 brevets (n° 1 dans l'histoire de notre entreprise : basé sur le taux de contribution aux inventions à la fin de l'exercice 2024).
Au fur et à mesure que je présentais les supports que j'avais développés à des clients internationaux et que l'entreprise se développait, mon désir s'est transformé en celui de devenir un professionnel travaillant à l'échelle mondiale, et au fur et à mesure que je rencontrais les dirigeants de nos clients, j'ai décidé que je deviendrais alors un leader capable de stimuler la croissance durable des entreprises, et c'est là que je suis aujourd'hui.
En d'autres termes, au sein du groupe Ajinomoto, si vous avez un objectif et le désir de progresser, vous pouvez réaliser vos rêves ! J'ai incarné cette vision, et je le dois au soutien de tous.
J'ai également été ému d'apprendre qu'AJI-NO-MOTO _® est vendu en Amazonie, en Amérique du Sud, et améliore les repas. Cela m'a rempli de respect pour l'esprit pionnier et la contribution de mes prédécesseurs à la société. J'ai également ressenti le besoin de contribuer à la croissance durable du groupe Ajinomoto.
De plus, j'ai désormais hérité de la direction et de l'objectif d'ASV, et je suis déterminé à travailler avec tout le monde dans le groupe pour accélérer davantage la croissance continue du groupe Ajinomoto.

Pensez bien, faites bien (« CHANTO »)

Le groupe Ajinomoto s'engage à « contribuer au bien-être de tous les êtres humains, de notre société et de notre planète avec « AminoScience » » et promeut ASV (Ajinomoto Group Creating Shared Value), une initiative visant à co-créer de la valeur sociale et économique à travers notre entreprise.
De plus, nous avons établi nos principes de conduite et nos valeurs selon la méthode AGW (Ajinomoto Group Way), qui incluent « créer de la valeur », « esprit pionnier », « contribution sociale » et « valoriser les personnes ». Ce système de principes constitue notre philosophie.
En tant que professeur Takashi Nawa, connu pour son livre « Purpose Management », déclare : « Le but seul n’est qu’un idéalisme creux ; la pratique et les principes sont nécessaires ensuite. » Je souhaite faire évoluer l’entreprise en « renforçant notre capacité à planifier et à exécuter ». En termes simples, cela signifie penser par soi-même et exécuter par soi-même.
Afin de réaliser « notre Vision pour 2030 » ancrée dans notre Objectif, en avance sur le calendrier, nous procéderons à un scénario d’évolution de la gestion des ASV.
Conformément à ce scénario, nous mènerons d’abord des activités visant à encourager chaque employé à découvrir les chevauchements entre l’objectif du groupe Ajinomoto et son propre objectif et à trouver sa propre motivation au travail.
Nous affinerons ensuite notre stratégie d'entreprise, ainsi que nos stratégies commerciales et fonctionnelles basées sur l'ASV et l'AGW, en tenant compte des facteurs d'influence externes (mégatendances, innovation technologique, macroéconomie, etc.)
De plus, nous améliorerons nos capacités d’exécution en faisant en sorte que chaque organisation et chaque employé traduisent la stratégie en objectifs spécifiques qu’ils adoptent personnellement et travaillent à les atteindre avec passion.
À l’avenir, nous passerons à l’étape de renforcement de nos capacités de planification et d’exécution, en réfléchissant soigneusement (en pensant « CHANTO ») à notre objectif et en l’exécutant correctement (en l’exécutant « CHANTO ») tout en faisant évoluer soigneusement les « ressources humaines, l’organisation et la culture d’entreprise » qui soutiennent tout cela.
« CHANTO » est un mot japonais qui signifie « faire correctement ce qui doit être fait, minutieusement, avec précision ».

Le système de développement à grande vitesse qui accélère l'évolution

Pour accélérer l'évolution de la gestion ASV, j'intégrerai le concept de « CHANTO » dans notre « système de développement à grande vitesse » qui anticipe les besoins des clients et du marché, ce qui est ma propre expérience et ma force, pour encore plus accélérer × évoluer.
L’essence du « système de développement à grande vitesse » est de considérer les ressources de gestion comme du « temps » en plus des personnes, des choses, de l’argent et des informations, et de considérer l’axe du temps comme un facteur de différenciation.
Il s'agit d'une méthodologie adaptée pour apporter des réponses agiles à l'environnement actuel du marché et des clients en évolution rapide et constitue une approche essentielle au succès de l'ABF, mais elle peut également être appliquée et développée pour d'autres entreprises et fonctions.
La première étape consiste à anticiper les besoins des clients et à développer dans une certaine mesure les matériaux et les technologies nécessaires.
Par exemple, les semi-conducteurs à haute performance subissent généralement des améliorations de performance tous les deux ans, il existe donc une situation concurrentielle dans laquelle des concours sont organisés tous les deux ans pour les matériaux utilisés dans ces derniers, maintenant un sentiment d'urgence sain.
Ce sentiment d'urgence est dû à la pression des clients et de la concurrence, mais aussi à un sentiment d'urgence qui naît en nous, fondé sur le défi et la fierté de savoir que « j'ai rejoint cette entreprise pour accomplir quelque chose ». Ensuite, lorsque les besoins d'un client se font jour, nous pouvons rapidement finaliser le processus et proposer plusieurs matériaux. Les propositions sont des solutions globales intégrant le processus du client. C'est là que notre équipe R&D hautement compétitive entre en jeu.
De plus, l'Institut de recherche pour les produits bioscientifiques et les produits chimiques fins d'Ajinomoto Co., qui mène la R&D, et Ajinomoto Fine-Techno Co., qui fabrique, situés à proximité l'un de l'autre, permettent ensemble de réaliser un développement à grande vitesse qui est synonyme de notre entreprise, couvrant tout, de la R&D au prototypage, à la fabrication et à l'assurance qualité.
De plus, nous anticipons les retours de nos clients, préparons et proposons des améliorations, et répétons ce processus à grande vitesse jusqu'à l'adoption du produit. Bien qu'il s'agisse d'un « système », ce sont les personnes qui vendent les produits. Il est donc important de bâtir de solides relations de confiance en répondant ainsi en permanence aux demandes des clients.
En d’autres termes, le « système de développement à grande vitesse » est basé sur un « sens sain de l’urgence » et repose sur trois facteurs clés de succès (KSF) : (1) « anticiper les besoins des clients », (2) « développer rapidement plusieurs solutions » et (3) « améliorer continuellement les solutions en fonction des commentaires ».
Il est également important d'avoir une culture qui valorise la flexibilité et la capacité à ajuster son cap en fonction du marché et des clients. Un « système de développement rapide » peut être décrit simplement comme « l'accumulation de ce que l'on peut faire aujourd'hui sans le remettre à demain ».

À gauche : les membres ont marqué leur engagement à relever le défi commercial des gyozas.

À droite : Dans un bar au Brésil qui sert nos Gyozas

ABR, où je suis affecté depuis avril 2022, exploite l'activité Produits Alimentaires centrée sur les assaisonnements et l'activité Bio & Fine Chemicals centrée sur les acides aminés et les ingrédients cosmétiques et est une base de production pour divers acides aminés, y compris l'exportation d'AJI-NO-MOTO _® globalement.
J'ai appliqué et déployé le « système de développement rapide » chez ABR. J'ai d'abord expliqué le concept de « système de développement rapide » aux membres à chaque occasion, notamment lors des présentations budgétaires et des « rencontres avec le président » (un forum de dialogue entre les employés et le président). J'ai également adopté le slogan « Échouer vite, apprendre plus vite » comme devise de la culture d'entreprise et encouragé les défis rapides sans crainte d'échec.
On dit que les Brésiliens ont tendance à éviter l'échec, donc relever des défis ne s'est pas déroulé sans heurts au début, mais lorsque la haute direction y a réfléchi elle-même, a transmis un sens sain de l'urgence, a encouragé le risque et a félicité les employés, le « système de développement à grande vitesse » a été appliqué et déployé non seulement dans la division des produits alimentaires et la division des produits chimiques bio et fins, mais aussi dans divers départements, y compris la fabrication et les achats indirects, et le nombre de nouveaux produits lancés a réellement augmenté, favorisant une culture à fort pouvoir concurrentiel.
Une « culture hautement compétitive » est la capacité de penser par soi-même et d’agir rapidement même lorsque quelque chose d’inattendu se produit.
En particulier, les gyozas surgelés, lancés au Brésil l’année dernière, ont atteint la phase de test marketing seulement six mois après le début de l’étude.
Anticipant la croissance des surgelés au Brésil et la demande croissante de fritures en apéritifs dans les restaurants locaux, les divisions commerciales, de fabrication, d'assurance qualité et de logistique ont uni leurs forces pour former une seule et même équipe. L'entreprise a rapidement développé le produit dans un esprit de collaboration et de soutien. À l'avenir, nous continuerons de relever de nouveaux défis de développement commercial, notamment en Amérique latine, notamment avec les surgelés asiatiques.

Accélérez × Scale Up grâce au « haut débit avec CHANTO »

L'échec est inévitable lorsqu'on relève un défi. Cependant, il convient de distinguer les échecs « évitables » dus à une simple négligence, les « échecs inévitables » causés par des catastrophes et les « échecs intellectuels » dans les domaines de pointe. Apprendre des « échecs intellectuels » est considéré comme ce qui se rapproche le plus de l'innovation.
Nous ne nous concentrerons pas uniquement sur la « rapidité », mais également sur l’intégration du concept de « CHANTO ».
En communiquant avec les clients et les parties prenantes et en comprenant les futurs problèmes des clients et les besoins du marché, ainsi que les influences externes et les tendances concurrentielles, nous créerons l'avenir de manière affirmée et proactive.
Grâce à ces efforts, nous, « CHANTO », perfectionnons nos propres compétences et celles de notre entreprise, tout en gagnant la confiance de nos clients et du marché. Nous souhaitons nous concentrer sur l'essentiel, mener nos activités avec des objectifs sincères, générer des revenus honnêtes et nous développer de manière responsable.
La formule de calcul de notre valeur d'entreprise est la suivante : nous examinerons attentivement les axes de travail de chaque élément de la feuille de route 2030 et les exécuterons avec rigueur.
Afin de générer un flux de trésorerie stable pour l'entreprise, nous affinerons à la fois notre croissance et notre rentabilité grâce à une croissance organique, à l'amélioration des marges d'EBITDA, à la promotion d'une gestion axée sur le ROIC, à la rationalisation de divers coûts tels que les matières premières et les coûts de fabrication, à une gestion appropriée des stocks en renforçant la compréhension des stocks et en renforçant la gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM).
Pour réduire les coûts d’investissement, nous utiliserons un financement durable en promouvant la durabilité, en renforçant la gestion des risques, en réduisant les coûts d’emprunt et en utilisant un effet de levier financier approprié, faisant ainsi évoluer Speed ​​Up × Scale Up.
À l’heure actuelle, il existe encore des problèmes qui doivent être améliorés, mais nous aimerions créer un cercle vertueux d’augmentation de la valeur de l’entreprise en connaissant la formule de calcul de la valeur de l’entreprise et en combinant l’ingéniosité, les efforts et les défis de chaque organisation.

Comment pouvons-nous accélérer la réalisation de notre Vision ?

Le groupe Ajinomoto connaît actuellement une croissance constante. Cependant, de nouvelles activités et de nouveaux produits sont essentiels à sa croissance future. Nous reconnaissons que ces éléments nous font encore défaut. En raison du cloisonnement, courant dans les grandes entreprises, même si des thèmes pertinents sont créés, ils ne s'intègrent pas facilement. Cela s'explique par la faiblesse des plans à moyen et long terme et l'absence d'objectifs stratégiques communs.
Par exemple, lorsque j'étais chez ABR, les occasions de présenter les avancées de la R&D japonaise étaient rares. Notre groupe possède une richesse technologique d'excellence ; si nous pouvions l'exploiter plus largement, je pense qu'il serait possible de développer davantage nos activités à l'international et de créer de nouvelles activités.
Nous en sommes maintenant à la troisième année de la feuille de route 2030. L'ancien PDG Fujie nous a décrits comme étant à peu près à la troisième station du mont Everest, mais je pense que les bases ont été posées pour relever le défi d'atteindre les sommets de la feuille de route. Nous avons donc identifié les enjeux actuels grâce à une analyse SWOT croisée et formulé un plan sur 60 jours (voir ci-contre). Nous avons identifié l'essence même de ces trois thèmes et défini des stratégies concrètes à moyen et long terme. Nous prévoyons de partager plus de détails en temps opportun.
Les efforts visant à renforcer la gestion des données et la gestion axée sur les données dans DX sont des enjeux à l'échelle du Groupe, et DX est une activité importante qui accélérera la raison d'être de notre entreprise et la feuille de route 2030, ainsi que la transformation de l'entreprise.
Nous affinerons en profondeur nos opérations, renforcerons l'utilisation du numérique/de l'IA et utiliserons efficacement la plateforme de données commune du Groupe « ADAMS ».^*1« (partager et hériter des informations relatives à tous les actifs en tant qu'actifs de données dans l'ensemble du Groupe, créer de la valeur grâce aux informations obtenues à partir des données tout en accélérant les opérations et les décisions commerciales), renforcer la gestion des connaissances, renforcer l'intelligence en tant qu'analyse d'informations et utiliser les données comme point de départ pour faire évoluer notre style de gestion orienté vers le Japon vers un véritable style de gestion mondial.

1. *1Système de gestion de données Ajinomoto

Une organisation qui relève les défis et incarne la véritable diversité

Afin d'appliquer et de déployer le « système de développement rapide » au sein du Groupe, il est important d'encourager la prise de défis. En encourageant chacun à relever des défis sans crainte de l'échec et en améliorant la qualité de ces défis, nous évoluerons vers une culture où « les employés et les organisations peuvent exploiter pleinement leurs capacités innées, travailler de manière autonome et créative, relever des défis et se développer de manière proactive », et nous nous efforcerons de devenir « l'organisation numéro 1 en matière d'engagement des employés ».
Bien que de nombreuses personnes aient tendance à relever des défis qui correspondent à leurs capacités actuelles, il est également important de dépasser ses limites et de relever des défis qui dépassent ses capacités actuelles.
Si vous souhaitez tester un thème, essayez-le. Bien sûr, un retrait est également nécessaire. Le problème est de savoir comment gérer les nouveaux thèmes. Nous les gérerons séparément : ceux qui doivent être gérés dès l'étape de démarrage et ceux qui doivent être traités avec une certaine liberté.
Je considère toutes les activités quotidiennes comme des défis, non seulement celles qui impliquent la création d'innovations et de nouvelles entreprises, mais aussi celles qui visent une croissance continue et s'efforcent d'avancer dans une direction légèrement meilleure qu'hier. Afin de soutenir concrètement ces défis, nous envisagerons de revoir le système d'évaluation du personnel et son fonctionnement, un système d'accompagnement des défis, l'accompagnement des professionnels externes et le budget stratégique du PDG.
Par exemple, le Centre de Design Marketing d'Ajinomoto Co. décerne le prix « Swing the Bat » aux employés qui relèvent de nouveaux défis avec brio, favorisant ainsi une culture du risque et la persévérance dans la recherche de nouveaux défis. Des produits intéressants comme le « Kiwami Premium » de « Cook Do » _®« commencent à apparaître.

Intégrer des organisations cloisonnées

Il est important pour nos deux activités, les produits alimentaires et la chimie fine et bio, de croître séparément. Cependant, je pense que nous avons des opportunités uniques dans des domaines où elles peuvent être intégrées. Par exemple, les compléments alimentaires et les aliments thérapeutiques font partie du secteur de la chimie fine et bio, mais en intégrant et en développant le savoir-faire des produits alimentaires, nous pouvons exploiter nos atouts.
Nous éviterons de trop diviser les domaines et privilégierons l'intégration autant que possible. Nous créerons de meilleurs produits grâce à un échange d'opinions sans frontières ni liens entre départements. La principale force du groupe Ajinomoto réside dans sa capacité à créer des domaines intégrés.

Les ressources humaines sont l'élément vital d'une entreprise

Pour faire évoluer les ressources humaines, l'organisation et la culture d'entreprise, « les ressources humaines sont le moteur de l'entreprise ! » Nous nous engageons notamment à former des ressources humaines capables de stimuler la croissance mondiale de l'entreprise. Pour y parvenir, nous encourageons le travail à l'étranger pour nos employés, y compris les femmes et les employés non japonais, et les promouvons à des postes clés. Nous encourageons également la diversité des expériences de nos employés grâce à des parcours professionnels transversaux entre les divisions et les fonctions. Notre objectif est de parvenir à une véritable gestion de la diversité, au-delà du genre et de la nationalité.

Qu’est-ce qui définit le meilleur environnement pour l’innovation ?

La feuille de route 2030 fixe des objectifs ambitieux que nous nous efforçons tous d'atteindre. Pour poursuivre notre croissance future, nous devons constamment lancer de nouveaux produits, services et activités. Tout en développant régulièrement nos activités existantes, nous créerons de nouveaux produits et services grâce à la « création de valeur », développerons de nouveaux marchés avec un « esprit pionnier » et viserons l'innovation conformément aux principes de « contribution sociale » et de « valorisation des personnes » du Groupe Ajinomoto pour une croissance durable.
En règle générale, la voie royale consiste à innover continuellement à partir des domaines existants, ce qui est avantageux pour les grandes entreprises, mais le marché a tendance à se transformer en un océan rouge. À l'inverse, l'innovation transformationnelle qui encourage les changements de comportement des consommateurs peut également être une innovation disruptive. Si elle est créée en anticipant les besoins futurs des clients et du marché, elle peut devenir un océan bleu, mais elle présente des pièges pour les grandes entreprises.
Vous trouverez ci-dessous la formule du meilleur environnement d'innovation, introduite par Amazon.com Inc comme leur équation pour la production de masse d'innovation, que je trouve très utile.

Le meilleur environnement pour l'innovation est « l'environnement des start-up » x « la taille d'une grande entreprise » moins « les pièges d'une grande entreprise ». Comme le dit le dicton, « l'ennemi des nouvelles entreprises est à l'intérieur de l'entreprise ». Nous souhaitons éliminer les démons de la maladie des grandes entreprises au sein du groupe Ajinomoto, comme le cloisonnement, créer un environnement propice à l'innovation et réaffecter les capitaux acquis à de nouveaux défis. De plus, afin d'accroître le taux de réussite des nouvelles entreprises, nous penserons d'abord « CHANTO ».
En partant de notre objectif, nous visons à être dans les quatre domaines ciblés que sont les soins de santé, l'alimentation et le bien-être, les TIC et le vert, que nous avons définis comme quatre domaines de croissance ciblés qui peuvent utiliser les forces du groupe Ajinomoto, vers 2030, et à qui, quels défis, quelle valeur, quand et comment allons-nous fournir ?
Par exemple, dans le secteur de l'alimentation et du bien-être, nous collaborons actuellement avec TechMagic, qui développe des robots de cuisine et des robots d'automatisation d'entreprise dotés d'IA. Nous anticiperons et anticiperons spécifiquement les besoins futurs des clients en combinant ces équipements de cuisson food-tech avec notre « Technologie Délice » et notre technologie d'amélioration de la valeur santé. Dans le secteur de la santé, l'innovation technologique et les progrès réglementaires sont essentiels, de la médecine par acides nucléiques à la thérapie génique et cellulaire. Dans le secteur vert, nous cherchons à créer un impact positif permettant d'obtenir des certifications carbone ou autres. Enfin, dans le secteur des TIC, nous développons des matériaux pour la convergence photonique et électronique afin d'obtenir des performances élevées et une faible consommation d'énergie.
En fait, l'ABF s'est répandue parallèlement à une nouvelle machine de laminage sous vide, qui n'était pas disponible à l'époque de son développement. Je pense que la combinaison de nouvelles technologies accroît les chances d'innovation. Bien sûr, nous ne nous limiterons pas au Japon, mais nous nous positionnerons également à l'international sur les marchés en croissance. En particulier, dans le secteur des produits alimentaires nationaux, nous devons d'abord clarifier notre vision face au déclin démographique, puis collaborer avec les détaillants et les distributeurs pour croître tout en innovant continuellement.
Parallèlement, hors du Japon, des visions existent pour chaque région, comme l'Asie du Sud-Est et l'Amérique du Sud, mais les stratégies mondiales présentent une faiblesse. Nous élaborerons une stratégie en tant que siège mondial, tout en laissant à chaque région la liberté de réflexion et d'exécution.

Créer un impact positif stimulant

Dans le cadre de notre Vision 2030, nous nous engageons à réduire notre impact environnemental de 50 % et à prolonger l'espérance de vie en bonne santé d'un milliard de personnes. Par ailleurs, des systèmes agroalimentaires durables sont essentiels pour le groupe Ajinomoto, dont les principales activités sont les produits alimentaires et la chimie fine et bio.
En examinant les systèmes agroalimentaires sous l'angle de la chaîne de valeur, on constate que l'amont, c'est-à-dire la production de produits agricoles et d'élevage, représente un lourd fardeau environnemental. Par exemple, on estime qu'environ un quart des émissions mondiales de GES, environ 1 % de la consommation d'eau douce et environ 4 % de l'utilisation des terres plates sont imputables à la production de produits agricoles et d'élevage.
Malgré cela, environ un tiers des aliments sont gaspillés tout au long de la chaîne de valeur, y compris la production et la consommation en aval, et cela ne peut être ignoré comme cause de divers problèmes, dans des domaines tels que le changement climatique, la biodiversité, les ressources en eau et la déforestation.
Les questions liées au changement climatique dans le monde ont toujours été et sont toujours principalement axées sur l’abandon des combustibles fossiles, mais l’intérêt pour le secteur agroalimentaire a progressivement augmenté et la Déclaration des Émirats à la COP28 il y a deux ans a adopté pour la première fois la création de systèmes agroalimentaires durables comme thème important.
Et lors de la COP30, qui doit se tenir au Brésil cette année, des progrès sont attendus dans le secteur agroalimentaire pour renforcer le cadre international et établir des règles sur le changement climatique.
L’année dernière, j’ai assisté à la COP29 en Azerbaïdjan et j’ai pris la parole lors de l’événement du Pavillon du Japon, où j’ai présenté trois activités de développement durable à l’ABR.
(1) Un biocycle qui utilise des matériaux agricoles formulés avec le bouillon de fermentation d'acides aminés produits par la fermentation de la canne à sucre et d'autres sources, utilisés comme engrais dans les champs de canne à sucre et des environnements similaires pour favoriser la croissance des plantes.
(2) Une activité avec d’autres entreprises pour soutenir les petits agriculteurs de la région en investissant dans une entreprise d’assaisonnement traditionnelle de la région amazonienne.
(3) La préparation de lysine «AjiPro _®-L” pour l’alimentation du bétail, qui améliore l’équilibre des acides aminés réduisant ainsi les émissions de GES et de CO ₂ émissions liées à la diminution de l’approvisionnement en tourteaux de soja dans l’alimentation animale.

Lors de la COP29 qui s'est tenue en Azerbaïdjan en novembre dernier

Un dialogue avec les nouveaux employés

Actuellement, au Brésil, un pays agricole majeur, nous travaillons avec le projet du gouvernement japonais pour participer au projet « Étude de vérification de la récupération des pâturages dégradés » concernant (1) ci-dessus. ^*2.
Par ailleurs, concernant le point (3), les émissions de GES provenant des déjections et des rots des vaches représenteraient environ 10 % des émissions mondiales de GES, ce qui en fait un domaine à fort potentiel de réduction. Des essais sur le terrain sont actuellement menés sur des vaches laitières et allaitantes au Brésil, pays qui compte le plus grand nombre de bovins au monde. Nous participerons également à la COP30 et espérons accélérer les efforts de notre Groupe en faveur du développement durable à l'échelle mondiale.
De cette façon, nous réduirons non seulement l’impact négatif de notre entreprise sur la société en réponse aux problèmes sociaux, mais nous relèverons également le défi de créer un impact positif sur la société dans son ensemble.

1. *2Le groupe Ajinomoto participera au projet « Étude de vérification de la récupération des pâturages dégradés » en coopération avec le programme d'aide du gouvernement japonais au Brésil.

J'accélérerai la réalisation de notre Vision pour 2030

Je souhaite insuffler un sentiment d'urgence sain au sein de l'entreprise. Pourquoi voulons-nous grandir ? Pourquoi devons-nous accélérer ? J'ai rejoint l'entreprise avec l'envie de développer quelque chose de nouveau et d'aider les gens. Poursuivre la recherche n'est donc pas un plaisir, mais une volonté d'atteindre les objectifs que je me suis fixés. Ce sentiment de dépassement de soi est un sentiment d'urgence sain, et je souhaite que tout le monde le ressente, tant au service commercial qu'au service production.
De nouvelles pousses commencent à germer grâce au « système de développement à grande vitesse ». Il est important de commencer petit et de grandir, comme ce fut le cas avec ABF. En continuant à relever des défis, nous augmenterons nos chances de réussite dans un monde marqué par une grande incertitude. De plus, nous renforcerons la valeur de notre marque en proposant des produits à forte valeur sociale contribuant au développement durable.
Ce qui compte pour moi, c'est l'esprit d'équipe. Tout en respectant le terrain, je souhaite partager activement mes réflexions et mes opinions. En tant que PDG, j'aimerais saisir les occasions de me rendre sur place, non seulement au sein du Groupe, mais aussi auprès des clients et des marchés, pour dialoguer et partager mes réflexions, afin que nous puissions diffuser une attitude stimulante au sein de l'entreprise et progresser ensemble.
De plus, nous viserons à faire évoluer notre culture d’entreprise en mettant en œuvre le cycle PDCA tout en tenant divers dialogues avec les personnes de chaque organisation et de chaque poste, comme le « meet the president » organisé à l’ABR.
La compétitivité d'une entreprise repose sur les personnes qui y travaillent, et son développement repose sur la croissance de chaque employé. Nous souhaitons que nos employés soient motivés et fiers de leur travail, qu'ils développent et mettent en valeur leurs atouts, qu'ils respectent les atouts de chacun et visent l'excellence au sein d'une équipe soudée et professionnelle.
Avec ces considérations à l’esprit, je vais poursuivre avec le scénario de l’évolution de la gestion de l’ASV que vise la nouvelle administration Nakamura.
Sur la base de notre objectif et de la méthode du groupe Ajinomoto, nous ferons évoluer notre portefeuille d'activités en promouvant régulièrement la création de nouvelles entreprises et la croissance organique grâce à la transformation du modèle d'affaires dans quatre domaines de croissance ciblés, à la fois en prévoyant les activités existantes et en effectuant une rétrospective à partir de notre vision, avec le « système de développement à grande vitesse » comme axe pour Speed ​​Up × Scale Up.
Afin de répondre pleinement aux attentes de nos parties prenantes, nous nous efforcerons d'améliorer durablement notre valeur d'entreprise. Notre objectif est d'atteindre la feuille de route 2030 plus tôt que prévu.
J’aimerais faire preuve de leadership en continuant à travailler dur, en relevant des défis et en grandissant tout en gardant toujours à l’esprit d’être un « générateur d’énergie positive ».