Thông điệp từ Chủ tịch và Giám đốc điều hành 2025

Nghĩ tốt, làm tốt.
Một kịch bản nhằm đẩy nhanh việc hiện thực hóa Tầm nhìn của chúng ta đến năm 2030.

“Tôi muốn phát triển một cái gì đó mới mẻ và đóng góp cho mọi người.”

Thời gian trao đổi nghiên cứu của tôi, giấc mơ từ thời sinh viên.

Tôi xin tự giới thiệu. Tôi sinh năm 1967 tại tỉnh Hyogo, Nhật Bản.
Hồi tiểu học, tôi đã tham gia đội bóng chày vì tên tôi là "Shigeo", giống với tên của một cầu thủ bóng chày huyền thoại nổi tiếng người Nhật Bản. Tuy nhiên, tôi khá e ngại việc phải nghe theo mọi lời huấn luyện viên, và tôi thích tự do suy nghĩ, vẽ manga và sáng tạo.
Tôi thích toán từ hồi cấp hai và cấp ba, và đã đăng ký vào Học viện Công nghệ Tokyo, nơi có những câu hỏi toán đặc biệt trong đề thi tuyển sinh. Ở trường đại học, tôi nghiên cứu về "tổng hợp lên men nhựa phân hủy sinh học" dưới sự hướng dẫn của Giáo sư Doi (Giáo sư danh dự tại Viện Khoa học Tokyo). Nhờ sự tư vấn của giáo sư, tôi có thể thực hiện các thí nghiệm một cách khá tự do, và tôi rất biết ơn vì đã hình thành được thói quen nghiên cứu, suy nghĩ và thực hiện những ý tưởng của riêng mình.
Nhờ đó, tôi đã may mắn khám phá ra một loại nhựa phân hủy sinh học mới. Trong quá trình nghiên cứu, tôi cũng đã hợp tác với Đại học Bologna ở Ý, trường đại học lâu đời nhất thế giới. Từ trải nghiệm này, tôi cảm thấy hào hứng khi được cạnh tranh với các nhà nghiên cứu từ khắp nơi trên thế giới, và tôi bắt đầu mong muốn được đi du học một ngày nào đó. Tôi quan tâm đến quá trình lên men bằng cách nghiên cứu nhựa phân hủy sinh học, và quyết định gia nhập Ajinomoto Co., Inc., công ty nổi tiếng về công nghệ lên men, vào năm 1992 với mục tiêu phát triển một điều gì đó mới mẻ và đóng góp cho cộng đồng.
Từ đó đến nay, tôi đã tham gia nghiên cứu và phát triển các vật liệu chức năng dựa trên axit amin tại phòng thí nghiệm. Năm 1996, chúng tôi bắt đầu phát triển Ajinomoto Build-up Film _® (ABF). Trên đường đi, chúng tôi đã phải đối mặt với nhiều cuộc khủng hoảng sinh tồn vì đây không phải là hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhưng tôi đã cống hiến hết mình cho nghiên cứu và phát triển nhờ sự kiên trì của cấp trên và tinh thần cấp bách xuất phát từ lòng tự hào khiến tôi không muốn để nghiên cứu kết thúc một cách đột ngột như vậy.
Chúng tôi đã rất may mắn khi chứng kiến ​​sự thay đổi của chất nền đóng gói bán dẫn từ gốm sang nhựa, và vào năm 1999, sản phẩm của chúng tôi đã được một nhà sản xuất bán dẫn lớn áp dụng, nơi bắt đầu sản xuất hàng loạt. Sau đó, tôi đã thực hiện được ước mơ du học của mình bằng cách theo học tại UCSB (Đại học California, Santa Barbara), và sau khi trở về Nhật Bản, tôi trở thành quản lý phòng thí nghiệm, chủ tịch của Ajinomoto Fine-Techno Co., Inc., lấy bằng MBA, sau khi giữ chức vụ trưởng phòng Hóa chất chuyên dụng tại trụ sở chính, tôi được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Bộ phận Châu Mỹ Latinh và Chủ tịch của Ajinomoto do Brasil Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. (ABR) vào tháng 2022 năm 3. Vào ngày 2025 tháng XNUMX năm XNUMX, tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc Điều hành Đại diện và Chủ tịch.

Tầm nhìn rộng mở mà tôi có được ở Brazil

Những người bán hàng rong địa phương ở Manaus, khu vực Amazon

Kinh nghiệm của tôi với tư cách là Tổng Giám đốc Bộ phận Châu Mỹ Latinh và Chủ tịch ABR đã mở rộng đáng kể tầm nhìn của tôi, vốn chỉ tập trung vào tài liệu điện tử.
Điều đầu tiên tôi cảm nhận được là Tập đoàn Ajinomoto là nơi bạn có thể làm bất cứ điều gì mình muốn nếu bạn có mục đích và mong muốn phát triển.
Mặc dù ban đầu tôi muốn tạo ra các sản phẩm thực phẩm có thể dùng trên bàn ăn, nhưng tôi được giao nhiệm vụ phát triển vật liệu điện tử.
Từ đó, tôi đã làm việc chăm chỉ để trở thành một nhà nghiên cứu sáng tạo đẳng cấp thế giới, tạo ra các vật liệu mới và đã nhận được 512 bằng sáng chế (Số 1 trong lịch sử công ty chúng tôi: dựa trên tỷ lệ đóng góp sáng chế tính đến cuối năm tài chính 2024.)
Khi tôi giới thiệu các tài liệu tôi phát triển cho khách hàng toàn cầu và doanh nghiệp phát triển, mong muốn của tôi chuyển sang muốn trở thành một chuyên gia kinh doanh làm việc trên quy mô toàn cầu và khi tôi gặp gỡ các giám đốc điều hành cấp cao của khách hàng, tôi quyết định rằng mình sẽ trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng thúc đẩy tăng trưởng bền vững cho các công ty và đó là vị trí của tôi ngày hôm nay.
Nói cách khác, tại Tập đoàn Ajinomoto, nếu bạn có mục đích và khát khao phát triển, bạn có thể làm bất cứ điều gì bạn muốn! Tôi đã hiện thân cho điều này, và tôi nợ sự ủng hộ của tất cả mọi người.
Tôi cũng rất xúc động khi biết rằng AJI-NO-MOTO _® được bán tại khu vực Amazon ở Nam Mỹ và giúp bữa ăn của mọi người ngon miệng hơn, khiến tôi vô cùng kính trọng tinh thần tiên phong và những đóng góp cho xã hội của những người đi trước. Tôi cũng cảm thấy mình có sứ mệnh đóng góp cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn Ajinomoto.
Hơn nữa, hiện tại, tôi đã kế thừa mục đích và sự quản lý của ASV, và tôi quyết tâm làm việc với mọi người trong Tập đoàn để thúc đẩy sự tăng trưởng liên tục của Tập đoàn Ajinomoto.

Nghĩ tốt, làm tốt (“CHANTO”)

Tập đoàn Ajinomoto cam kết “góp phần vào hạnh phúc của toàn thể nhân loại, xã hội và hành tinh của chúng ta bằng 'AminoScience'” và đang thúc đẩy ASV (Tập đoàn Ajinomoto tạo ra giá trị chung), một sáng kiến ​​nhằm cùng tạo ra giá trị xã hội và kinh tế thông qua hoạt động kinh doanh của chúng tôi.
Hơn nữa, chúng tôi đã thiết lập các nguyên tắc ứng xử và giá trị theo triết lý AGW (Ajinomoto Group Way), bao gồm “tạo ra giá trị mới”, “tinh thần tiên phong”, “đóng góp xã hội” và “coi trọng con người”. Hệ thống nguyên tắc này cấu thành nên Triết lý của chúng tôi.
Là giáo sư Takashi Nawa, được biết đến với cuốn sách “Quản lý mục đích”, cho biết: “Mục đích đơn thuần chỉ là chủ nghĩa duy tâm trống rỗng; cần phải có thực hành và nguyên tắc sau đó.” Tôi muốn phát triển công ty bằng cách “tăng cường khả năng lập kế hoạch và thực hiện”. Nói một cách đơn giản, điều đó có nghĩa là tự mình suy nghĩ và tự mình thực hiện.
Để hiện thực hóa “Tầm nhìn 2030” được xây dựng dựa trên Mục đích của chúng tôi trước thời hạn, chúng tôi sẽ tiến hành một kịch bản để phát triển quản lý ASV.
Theo kịch bản này, trước tiên chúng tôi sẽ thực hiện các hoạt động để khuyến khích mỗi nhân viên khám phá ra điểm tương đồng giữa Mục đích của Tập đoàn Ajinomoto và mục đích của chính mình, đồng thời tìm ra động lực làm việc của riêng mình.
Sau đó, chúng tôi sẽ tinh chỉnh chiến lược toàn công ty cũng như các chiến lược kinh doanh và chức năng dựa trên ASV và AGW, đồng thời tính đến các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài (xu hướng lớn, đổi mới công nghệ, nền kinh tế vĩ mô, v.v.)
Hơn nữa, chúng tôi sẽ cải thiện khả năng thực hiện bằng cách để mỗi tổ chức và nhân viên chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể mà họ tự đặt ra và nỗ lực đạt được chúng bằng niềm đam mê.
Trong tương lai, chúng tôi sẽ chuyển sang giai đoạn tăng cường năng lực lập kế hoạch và thực hiện, suy nghĩ cẩn thận (suy nghĩ "CHANTO") về Mục đích của mình và thực hiện đúng mục đích (thực hiện "CHANTO") trong khi cẩn thận phát triển "nguồn nhân lực, tổ chức và văn hóa doanh nghiệp" để hỗ trợ tất cả những điều này.
“CHANTO” là một từ tiếng Nhật có nghĩa là “làm đúng những gì cần làm, kỹ lưỡng, chính xác”.

Hệ thống phát triển tốc độ cao giúp tăng tốc quá trình tiến hóa

Để thúc đẩy quá trình phát triển quản lý ASV, tôi sẽ kết hợp khái niệm “CHANTO” vào “hệ thống phát triển tốc độ cao” của chúng tôi, hệ thống này dự đoán nhu cầu của khách hàng và thị trường, đây cũng chính là kinh nghiệm và thế mạnh của tôi, để tăng tốc × mở rộng quy mô hơn nữa.
Bản chất của “hệ thống phát triển tốc độ cao” là coi nguồn lực quản lý là “thời gian” ngoài con người, đồ vật, tiền bạc và thông tin, và coi trục thời gian là một yếu tố khác biệt.
Đây là phương pháp phù hợp để đưa ra phản ứng nhanh nhạy với thị trường và môi trường khách hàng đang thay đổi nhanh chóng hiện nay và là phương pháp thiết yếu cho sự thành công của ABF, nhưng cũng có thể được áp dụng và phát triển cho các doanh nghiệp và chức năng khác.
Bước đầu tiên là dự đoán nhu cầu của khách hàng và phát triển các vật liệu và công nghệ cần thiết ở một mức độ nhất định.
Ví dụ, chất bán dẫn hiệu suất cao thường được cải tiến hiệu suất hai năm một lần, do đó có tình trạng cạnh tranh trong đó các cuộc thi được tổ chức hai năm một lần cho các vật liệu được sử dụng trong chúng, duy trì cảm giác cấp bách lành mạnh.
Cảm giác cấp bách này xuất phát từ áp lực từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nhưng cũng xuất phát từ chính bản thân chúng tôi, dựa trên thử thách và niềm tự hào khi biết rằng “Tôi gia nhập công ty này để đạt được điều gì đó”. Sau đó, khi nhu cầu của khách hàng thực sự phát sinh, chúng tôi có thể nhanh chóng hoàn thành quy trình và đề xuất nhiều giải pháp. Các đề xuất được đưa ra như những giải pháp tổng thể, bao gồm cả quy trình của khách hàng. Đây chính là lúc đội ngũ R&D đầy tính cạnh tranh của chúng tôi phát huy tác dụng.
Ngoài ra, Viện nghiên cứu sản phẩm khoa học sinh học và hóa chất tinh khiết của Công ty Ajinomoto, nơi tiến hành hoạt động R&D, và Công ty Ajinomoto Fine-Techno, nơi sản xuất, có vị trí gần nhau, cùng nhau thực hiện hoạt động phát triển tốc độ cao, đồng nghĩa với việc công ty chúng tôi bao gồm mọi thứ từ R&D đến tạo mẫu, sản xuất và đảm bảo chất lượng.
Hơn nữa, chúng tôi dự đoán phản hồi từ khách hàng, chuẩn bị và đề xuất tài liệu cải tiến, và lặp lại quy trình này với tốc độ cao cho đến khi sản phẩm được chấp nhận. Mặc dù được gọi là "hệ thống", nhưng con người mới là người bán sản phẩm, vì vậy điều quan trọng là xây dựng mối quan hệ tin cậy bền chặt bằng cách liên tục đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo cách này.
Nói cách khác, “hệ thống phát triển tốc độ cao” dựa trên “cảm giác cấp bách lành mạnh” và được xây dựng trên ba KSF (Yếu tố thành công chính): (1) “dự đoán nhu cầu của khách hàng”, (2) “nhanh chóng phát triển nhiều giải pháp” và (3) “liên tục cải thiện các giải pháp dựa trên phản hồi”.
Điều quan trọng nữa là phải có một nền văn hóa coi trọng “điều chỉnh hướng đi linh hoạt” dựa trên thị trường và khách hàng. Một “hệ thống phát triển tốc độ cao” có thể được diễn đạt một cách đơn giản là “sự tích lũy những gì bạn có thể làm hôm nay mà không trì hoãn đến ngày mai”.

Bên trái: Các thành viên đóng dấu cam kết tham gia thử thách kinh doanh gyoza.

Phải: Tại một quán bar ở Brazil phục vụ món Gyoza của chúng tôi

ABR, nơi tôi được phân công từ tháng 2022 năm XNUMX, điều hành doanh nghiệp Sản phẩm thực phẩm tập trung vào gia vị và doanh nghiệp Hóa chất sinh học & tinh chế tập trung vào axit amin và thành phần mỹ phẩm và là cơ sở sản xuất nhiều loại axit amin khác nhau, bao gồm xuất khẩu AJI-NO-MOTO _® trên toàn cầu.
Tôi đã áp dụng và triển khai “hệ thống phát triển tốc độ cao” tại ABR. Đầu tiên, tôi giải thích khái niệm “hệ thống phát triển tốc độ cao” cho các thành viên trong mọi cơ hội, chẳng hạn như các buổi thuyết trình ngân sách và “gặp gỡ chủ tịch” (diễn đàn đối thoại giữa nhân viên và chủ tịch). Tôi cũng áp dụng khẩu hiệu “thất bại nhanh, học hỏi nhanh hơn” làm văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy những thử thách tốc độ cao mà không sợ thất bại.
Người ta nói rằng người Brazil có xu hướng tránh thất bại, vì vậy việc chấp nhận thử thách ban đầu không diễn ra suôn sẻ, nhưng khi ban quản lý cấp cao tự mình suy nghĩ về điều đó, truyền đạt cảm giác cấp bách lành mạnh, khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro, thì "hệ thống phát triển tốc độ cao" đã được áp dụng và triển khai không chỉ ở cả Bộ phận Sản phẩm Thực phẩm và Bộ phận Hóa chất Sinh học & Tinh khiết, mà còn ở nhiều bộ phận khác nhau bao gồm sản xuất và mua sắm gián tiếp, và số lượng sản phẩm mới ra mắt thực sự đã tăng lên, nuôi dưỡng một nền văn hóa có sức cạnh tranh cao.
“Văn hóa cạnh tranh cao” là khả năng tự suy nghĩ và hành động nhanh chóng ngay cả khi có điều gì đó bất ngờ xảy ra.
Đặc biệt, gyoza đông lạnh, được ra mắt tại Brazil vào năm ngoái, đã được đưa vào thử nghiệm chỉ sáu tháng sau khi bắt đầu được xem xét.
Dự đoán được sự phát triển của thực phẩm đông lạnh tại Brazil và nhu cầu sử dụng thực phẩm chiên làm món khai vị tại các nhà hàng địa phương, bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất, bộ phận đảm bảo chất lượng và bộ phận hậu cần đã cùng nhau hợp tác để nhanh chóng phát triển sản phẩm theo phương thức hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Trong tương lai, chúng tôi sẽ tiếp tục đón nhận những thách thức mở rộng kinh doanh mới, bao gồm thực phẩm đông lạnh châu Á, tại Mỹ Latinh.

Tăng tốc × Mở rộng quy mô thông qua “tốc độ cao với CHANTO”

Thất bại là điều không thể tránh khỏi khi đương đầu với thử thách. Tuy nhiên, thất bại cần được chia thành “thất bại có thể phòng ngừa” do sơ suất đơn thuần, “thất bại không thể tránh khỏi” do thiên tai gây ra, và “thất bại về mặt trí tuệ” trong các lĩnh vực tiên tiến; học hỏi từ “thất bại về mặt trí tuệ” được cho là gần nhất với sự đổi mới.
Chúng ta sẽ không chỉ tập trung vào “nhanh chóng” mà còn kết hợp khái niệm “CHANTO”.
Bằng cách “CHANTO” giao tiếp với khách hàng và các bên liên quan và “CHANTO” hiểu các vấn đề của khách hàng trong tương lai và nhu cầu thị trường, cũng như các tác động bên ngoài và xu hướng cạnh tranh, chúng tôi sẽ “CHANTO” tạo ra tương lai một cách quyết đoán và chủ động.
Thông qua những nỗ lực này, chúng tôi “CHANTO” không ngừng trau dồi năng lực bản thân và năng lực của công ty, đồng thời “CHANTO” cũng giành được sự tin tưởng của khách hàng và thị trường. Chúng tôi mong muốn tư duy ở mức độ cốt lõi, kinh doanh với mục tiêu chân thành, tạo ra thu nhập một cách trung thực và phát triển đúng hướng.
Công thức tính giá trị doanh nghiệp của chúng tôi như sau. Chúng tôi sẽ cân nhắc kỹ lưỡng những gì sẽ thực hiện cho từng hạng mục trong Lộ trình 2030 và thực hiện một cách hiệu quả.
Để tạo ra dòng tiền ổn định cho công ty, chúng tôi sẽ cải thiện cả tăng trưởng và lợi nhuận thông qua tăng trưởng hữu cơ, cải thiện biên độ EBITDA, thúc đẩy quản lý tập trung vào ROIC, hợp lý hóa nhiều loại chi phí như nguyên liệu thô và chi phí sản xuất, quản lý hàng tồn kho phù hợp bằng cách tăng cường hiểu biết về hàng tồn kho và củng cố quản lý chuỗi cung ứng (SCM).
Để giảm chi phí vốn, chúng tôi sẽ sử dụng tài chính bền vững thông qua việc thúc đẩy tính bền vững, tăng cường quản lý rủi ro, giảm chi phí vay và sử dụng đòn bẩy tài chính phù hợp, qua đó phát triển Tăng tốc × Tăng quy mô.
Hiện tại, vẫn còn những vấn đề cần cải thiện, nhưng chúng tôi muốn tạo ra một vòng tuần hoàn lành mạnh để gia tăng giá trị doanh nghiệp bằng cách nhận thức được công thức tính giá trị doanh nghiệp và kết hợp sự khéo léo, nỗ lực và thách thức trong mỗi tổ chức.

Làm thế nào chúng ta có thể đẩy nhanh việc hiện thực hóa Tầm nhìn của mình?

Tập đoàn Ajinomoto hiện đang tăng trưởng ổn định. Tuy nhiên, các doanh nghiệp và sản phẩm mới là yếu tố thiết yếu cho sự tăng trưởng hơn nữa. Chúng tôi nhận thấy mình vẫn còn thiếu những yếu tố này. Do tình trạng phân mảnh thường thấy ở các công ty lớn, ngay cả khi đã xây dựng được những chủ đề hay, chúng cũng không dễ dàng được tích hợp. Nguyên nhân là do các kế hoạch trung và dài hạn còn yếu và chưa có mục tiêu chiến lược chung.
Ví dụ, khi tôi còn ở ABR, không có nhiều cơ hội để giới thiệu những thành tựu R&D của Nhật Bản. Tập đoàn chúng tôi sở hữu rất nhiều công nghệ tiên tiến, vì vậy nếu chúng tôi có thể khai thác chúng rộng rãi hơn, tôi nghĩ chúng tôi có thể mở rộng hoạt động kinh doanh ra toàn cầu và tạo ra nhiều doanh nghiệp mới.
Hiện tại, chúng ta đang ở năm thứ ba của Lộ trình 2030. Cựu CEO Fujie mô tả chúng ta đang ở khoảng trạm thứ ba của đỉnh Everest, nhưng tôi tin rằng nền tảng đã được đặt ra cho thách thức chinh phục đỉnh cao của lộ trình. Do đó, chúng tôi đã phân tích các vấn đề hiện tại thông qua phân tích SWOT chéo và xây dựng kế hoạch 60 ngày (xem bên phải). Chúng tôi đã xác định được bản chất cốt lõi của ba chủ đề này và xác định các chiến lược trung và dài hạn cụ thể. Chúng tôi dự định sẽ chia sẻ thêm thông tin chi tiết vào thời điểm thích hợp.
Những nỗ lực nhằm tăng cường quản lý dữ liệu và quản lý dựa trên dữ liệu trong DX là vấn đề của toàn Tập đoàn và DX là hoạt động quan trọng sẽ thúc đẩy Mục đích và Lộ trình 2030 của công ty chúng tôi, cũng như quá trình chuyển đổi doanh nghiệp.
Chúng tôi sẽ tinh chỉnh toàn diện các hoạt động của mình, tăng cường sử dụng công nghệ số/AI và sử dụng hiệu quả nền tảng dữ liệu chung của Tập đoàn “ADAMS^*1” (chia sẻ và kế thừa thông tin liên quan đến tất cả tài sản dưới dạng tài sản dữ liệu trên toàn Tập đoàn, tạo ra giá trị bằng những hiểu biết thu được từ dữ liệu đồng thời đẩy nhanh hoạt động và quyết định kinh doanh), tăng cường quản lý kiến ​​thức, tăng cường trí tuệ dưới dạng phân tích thông tin và sử dụng dữ liệu làm điểm khởi đầu để phát triển phong cách quản lý theo định hướng Nhật Bản của chúng tôi thành phong cách quản lý toàn cầu thực sự.

1. *1Hệ thống quản lý dữ liệu Ajinomoto

Một tổ chức chấp nhận thử thách và thể hiện sự đa dạng thực sự

Để áp dụng và triển khai “hệ thống phát triển tốc độ cao” trên toàn Tập đoàn, điều quan trọng là phải khuyến khích mọi người chấp nhận thử thách. Bằng cách khuyến khích mọi người chấp nhận thử thách mà không sợ thất bại và nâng cao chất lượng của những thử thách đó, chúng tôi sẽ phát triển thành một nền văn hóa nơi “nhân viên và tổ chức có thể phát huy tối đa năng lực bẩm sinh, làm việc độc lập và sáng tạo, chấp nhận thử thách và phát triển chủ động”, hướng tới mục tiêu trở thành “Tổ chức số 1 về mức độ gắn kết cao của nhân viên”.
Trong khi nhiều người có xu hướng chấp nhận những thử thách phù hợp với khả năng hiện tại của mình, thì việc vượt qua giới hạn của bản thân và theo đuổi những thử thách vượt quá khả năng hiện tại cũng rất quan trọng.
Nếu bạn muốn thử một chủ đề nào đó, hãy thử xem sao. Tất nhiên, việc rút lui cũng là điều cần thiết. Vấn đề là làm thế nào để quản lý các chủ đề mới. Chúng tôi sẽ phân loại chúng thành các chủ đề cần được quản lý tại giai đoạn gat và các chủ đề cần được thực hiện với một mức độ tự do nhất định.
Tôi xem mọi hoạt động hàng ngày đều là những thách thức, không chỉ những hoạt động liên quan đến việc tạo ra sự đổi mới và kinh doanh mới, mà còn là những hoạt động hướng đến tăng trưởng liên tục và phấn đấu để phát triển theo hướng tốt hơn một chút so với ngày hôm qua. Để hỗ trợ việc đối mặt với những thách thức này một cách cụ thể, chúng tôi sẽ xem xét việc xem xét lại hệ thống đánh giá nhân sự và hoạt động của hệ thống này, hệ thống hỗ trợ ứng phó với thách thức, sự đồng hành của các chuyên gia bên ngoài, và ngân sách chiến lược của CEO.
Ví dụ, Trung tâm Thiết kế Tiếp thị của Công ty Ajinomoto trao giải thưởng “Swing the Bat” cho những nhân viên dám đương đầu với thử thách mới, nuôi dưỡng văn hóa dám chấp nhận rủi ro và không ngừng thử thách. Các sản phẩm thú vị như “Kiwami Premium” của “Cook Do” _®” đang bắt đầu xuất hiện.

Tích hợp các tổ chức bị cô lập

Việc cả hai mảng kinh doanh, mảng Thực phẩm và mảng Hóa chất Sinh học & Tinh khiết, phát triển riêng biệt là rất quan trọng, nhưng tôi nghĩ chúng tôi có những cơ hội độc đáo trong các lĩnh vực có thể tích hợp. Ví dụ, thực phẩm bổ sung dinh dưỡng và thực phẩm y tế thuộc lĩnh vực Hóa chất Sinh học & Tinh khiết, nhưng bằng cách kết hợp kiến ​​thức về mảng Thực phẩm và Phát triển, chúng tôi có thể tận dụng thế mạnh của mình.
Chúng tôi sẽ không phân chia các lĩnh vực quá nhiều và sẽ tích hợp khi có thể. Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm tốt hơn bằng cách trao đổi ý kiến ​​mà không bị giới hạn bởi ranh giới hay ràng buộc giữa các phòng ban. Điểm mạnh lớn nhất của Tập đoàn Ajinomoto là khả năng xây dựng các lĩnh vực tích hợp.

Nguồn nhân lực là huyết mạch của một công ty

Để phát triển nguồn nhân lực, tổ chức và văn hóa doanh nghiệp, “nguồn nhân lực là huyết mạch của một công ty!”. Đặc biệt, chúng tôi cam kết đào tạo nguồn nhân lực có thể thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh toàn cầu. Để đạt được điều này, chúng tôi khuyến khích nhân viên làm việc ở nước ngoài, bao gồm cả nhân viên nữ và nhân viên quốc tế, và đề bạt họ vào các vị trí chủ chốt. Chúng tôi cũng nuôi dưỡng nguồn nhân lực có kinh nghiệm đa dạng thông qua lộ trình sự nghiệp xuyên suốt các bộ phận kinh doanh và bộ phận chức năng. Mục tiêu của chúng tôi là hiện thực hóa quản lý đa dạng thực sự, vượt ra ngoài giới tính và quốc tịch.

Điều gì tạo nên môi trường tốt nhất cho sự đổi mới?

Lộ trình 2030 đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng mà tất cả chúng ta đều phấn đấu đạt được. Để tiếp tục phát triển trong tương lai, chúng tôi cần liên tục ra mắt các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động kinh doanh mới. Bên cạnh việc phát triển ổn định các hoạt động kinh doanh hiện có, chúng tôi sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới thông qua triết lý “tạo ra giá trị mới”, phát triển thị trường mới với “tinh thần tiên phong”, và hướng đến việc đổi mới sáng tạo theo phương châm “đóng góp xã hội” và “trân trọng con người” của Tập đoàn Ajinomoto, hướng đến tăng trưởng bền vững.
Nhìn chung, con đường hoàng gia là tạo ra sự đổi mới liên tục từ những lĩnh vực hiện có, điều này có lợi cho các công ty lớn, nhưng thị trường có xu hướng trở thành đại dương đỏ. Mặt khác, đổi mới mang tính chuyển đổi, khuyến khích thay đổi hành vi người tiêu dùng, cũng có thể là đổi mới đột phá, và nếu được tạo ra mới bằng cách dự đoán nhu cầu tương lai của khách hàng và thị trường, nó có thể trở thành đại dương xanh, nhưng vẫn có những cạm bẫy đối với các công ty lớn.
Dưới đây là công thức cho môi trường đổi mới tốt nhất, được Amazon.com Inc giới thiệu như là phương trình sản xuất hàng loạt đổi mới, mà tôi thấy rất hữu ích.

Môi trường tốt nhất cho sự đổi mới là “môi trường cho các công ty khởi nghiệp” x “quy mô của một công ty lớn” trừ đi “những cạm bẫy của một công ty lớn”. Như câu nói “kẻ thù của doanh nghiệp mới nằm trong nội bộ công ty”, chúng tôi muốn loại bỏ những “con quỷ” của căn bệnh doanh nghiệp lớn tại Tập đoàn Ajinomoto, chẳng hạn như sự cô lập, tạo ra môi trường tốt nhất cho sự đổi mới và luân chuyển nguồn vốn thu được vào những thách thức mới. Ngoài ra, để tăng tỷ lệ thành công của các doanh nghiệp mới, trước tiên chúng tôi sẽ nghĩ đến “CHANTO”.
Bắt đầu từ Mục đích của mình, chúng tôi đặt mục tiêu tập trung vào bốn lĩnh vực là chăm sóc sức khỏe, thực phẩm & sức khỏe, CNTT và xanh, đây là bốn lĩnh vực tăng trưởng trọng tâm mà chúng tôi đã xác định có thể tận dụng thế mạnh của Tập đoàn Ajinomoto, hướng tới năm 2030, và chúng tôi sẽ cung cấp cho ai, những thách thức gì, giá trị gì, khi nào và như thế nào?
Ví dụ, trong lĩnh vực thực phẩm và chăm sóc sức khỏe, chúng tôi hiện đang hợp tác với TechMagic, đơn vị phát triển robot nấu ăn và robot AI tự động hóa doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ dự đoán và hình dung cụ thể nhu cầu của khách hàng trong tương lai bằng cách kết hợp các thiết bị nấu ăn công nghệ thực phẩm này với "Công nghệ Ngon" và công nghệ cải thiện giá trị sức khỏe của chúng tôi. Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, đổi mới công nghệ và tiến bộ về quy định là cần thiết, từ y học axit nucleic đến liệu pháp gen và liệu pháp tế bào. Trong lĩnh vực xanh, làm thế nào để tạo ra tác động tích cực có thể đạt được chứng nhận tín dụng carbon hoặc các chứng nhận khác, và trong lĩnh vực CNTT, phát triển vật liệu cho công nghệ hội tụ quang tử và điện tử để đạt được hiệu suất cao và mức tiêu thụ điện năng thấp là một số ví dụ.
Trên thực tế, ABF đã lan rộng cùng với một loại máy cán màng mới gọi là máy cán màng chân không, vốn chưa có sẵn khi nó mới được phát triển. Tôi nghĩ rằng khả năng đổi mới sẽ tăng lên khi kết hợp các công nghệ mới. Tất nhiên, chúng tôi sẽ không chỉ nghĩ đến Nhật Bản mà còn nghĩ đến toàn cầu và định vị mình tại các thị trường đang phát triển. Đặc biệt, trong lĩnh vực Thực phẩm trong nước, trước tiên chúng tôi phải làm rõ tầm nhìn của mình trong bối cảnh dân số đang giảm dần, sau đó hợp tác với các nhà bán lẻ và nhà phân phối để phát triển và liên tục đổi mới.
Trong khi đó, bên ngoài Nhật Bản, có những tầm nhìn cho từng khu vực, chẳng hạn như Đông Nam Á và Nam Mỹ, nhưng lại có một điểm yếu trong chiến lược toàn cầu. Chúng tôi sẽ xây dựng một chiến lược với tư cách là trụ sở toàn cầu, đồng thời trao cho mỗi khu vực quyền tự do suy nghĩ và thực hiện.

Thách thức tạo ra tác động tích cực

Là một phần trong Tầm nhìn 2030, chúng tôi cam kết giảm 50% tác động đến môi trường và kéo dài tuổi thọ khỏe mạnh cho một tỷ người. Hơn nữa, “hệ thống nông nghiệp - thực phẩm bền vững” cực kỳ quan trọng đối với Tập đoàn Ajinomoto, với các ngành kinh doanh chính là Thực phẩm và Hóa chất Sinh học & Tinh khiết.
Nhìn vào hệ thống nông nghiệp thực phẩm theo chuỗi giá trị, chúng ta có thể thấy rằng khâu thượng nguồn, tức là sản xuất các sản phẩm nông nghiệp và chăn nuôi, gây ra gánh nặng môi trường rất lớn. Ví dụ, khoảng 1/4 lượng khí thải nhà kính trên thế giới, khoảng 70% lượng nước ngọt được sử dụng và khoảng 50% diện tích đất bằng phẳng được sử dụng là do sản xuất các sản phẩm nông nghiệp và chăn nuôi.
Mặc dù vậy, vẫn có khoảng một phần ba lượng thực phẩm bị lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị, bao gồm cả sản xuất và tiêu thụ hạ nguồn, và điều này không thể bị bỏ qua như là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề trong các lĩnh vực như biến đổi khí hậu, đa dạng sinh học, tài nguyên nước và nạn phá rừng.
Trọng tâm của các vấn đề về biến đổi khí hậu trên toàn thế giới vẫn là, và vẫn đang, chủ yếu là chuyển hướng khỏi nhiên liệu hóa thạch, nhưng sự quan tâm đến lĩnh vực nông thực phẩm đã dần tăng lên và Tuyên bố Emirates tại COP28 hai năm trước đã lần đầu tiên thông qua việc tạo ra các hệ thống nông thực phẩm bền vững là một chủ đề quan trọng.
Và tại COP30, dự kiến ​​được tổ chức tại Brazil trong năm nay, người ta kỳ vọng ngành nông nghiệp thực phẩm sẽ có những tiến triển trong việc củng cố khuôn khổ quốc tế và hình thành các quy tắc về biến đổi khí hậu.
Năm ngoái, tôi đã tham dự COP29 tại Azerbaijan và phát biểu tại sự kiện Japan Pavilion, nơi tôi giới thiệu ba hoạt động phát triển bền vững tại ABR.
(1) Một chu trình sinh học sử dụng vật liệu nông nghiệp được tạo thành từ dịch lên men của các axit amin được sản xuất thông qua quá trình lên men mía và các nguồn khác, được sử dụng làm phân bón trong các cánh đồng mía và các môi trường tương tự để thúc đẩy sự phát triển của cây trồng.
(2) Hoạt động hợp tác với các công ty khác nhằm hỗ trợ những người nông dân nhỏ trong khu vực bằng cách đầu tư vào một công ty gia vị truyền thống ở khu vực Amazon.
(3) Chế phẩm lysine “AjiPro _®-L” dùng cho thức ăn gia súc, giúp cải thiện sự cân bằng axit amin, do đó làm giảm lượng khí thải GHG và giảm CO ₂ lượng khí thải liên quan đến việc giảm lượng bột đậu nành trong thức ăn chăn nuôi.

Tại COP29 được tổ chức tại Azerbaijan vào tháng XNUMX năm ngoái

Đối thoại với nhân viên mới

Hiện nay, tại Brazil, một quốc gia nông nghiệp lớn, chúng tôi đang hợp tác với dự án của chính phủ Nhật Bản để tham gia vào dự án “Phục hồi Nghiên cứu xác minh đồng cỏ bị suy thoái” liên quan đến (1) nêu trên ^*2.
Hơn nữa, liên quan đến (3), lượng khí thải GHG từ chất thải và dịch ợ của bò được cho là chiếm khoảng 10% lượng khí thải GHG trên toàn thế giới, khiến đây trở thành một lĩnh vực có tiềm năng giảm thiểu lớn. Các thử nghiệm thực địa hiện đang được tiến hành trên bò sữa và bò thịt ở Brazil, nơi có số lượng gia súc lớn nhất thế giới. Chúng tôi cũng sẽ tham gia COP30 và hy vọng sẽ thúc đẩy các nỗ lực của Tập đoàn hướng tới phát triển bền vững toàn cầu.
Bằng cách này, chúng ta không chỉ giảm thiểu tác động tiêu cực mà doanh nghiệp của mình gây ra cho xã hội khi giải quyết các vấn đề xã hội mà còn thực hiện thách thức tạo ra tác động tích cực cho toàn xã hội.

1. *2Tập đoàn Ajinomoto tham gia Dự án “Nghiên cứu xác minh phục hồi đồng cỏ bị suy thoái” hợp tác với Chương trình hỗ trợ của Chính phủ Nhật Bản dành cho Brazil

Tôi sẽ đẩy nhanh việc hiện thực hóa Tầm nhìn của chúng ta cho năm 2030

Tôi muốn truyền tải một cảm giác cấp bách lành mạnh trong công ty. Tại sao chúng ta muốn phát triển? Tại sao chúng ta cần phải tăng tốc? Tôi gia nhập công ty với mong muốn phát triển những điều mới mẻ và giúp đỡ mọi người, vì vậy việc tiếp tục nghiên cứu không phải để cho vui, mà là vì tôi muốn đạt được những mục tiêu mình đã hình dung. Cảm giác phải vượt qua chính mình là một cảm giác cấp bách lành mạnh, và tôi muốn tất cả mọi người trong bộ phận bán hàng và sản xuất đều cảm thấy như vậy.
Những chồi non mới đang bắt đầu nảy mầm nhờ “hệ thống phát triển tốc độ cao”. Điều quan trọng là bắt đầu từ quy mô nhỏ và phát triển lớn mạnh, như trường hợp của ABF. Và khi chúng tôi tiếp tục đón nhận những thách thức, chúng tôi sẽ tăng khả năng thành công trong một thế giới đầy bất ổn. Ngoài ra, chúng tôi sẽ nâng cao giá trị thương hiệu doanh nghiệp bằng cách cung cấp các sản phẩm có giá trị xã hội cao, góp phần vào sự phát triển bền vững.
Điều tôi coi trọng là “cảm nhận về thực địa”. Tôn trọng lĩnh vực này, tôi muốn chủ động chia sẻ suy nghĩ và quan điểm của mình. Với tư cách là CEO, tôi muốn tận dụng nhiều cơ hội để đến thăm thực địa, không chỉ trong nội bộ Tập đoàn mà còn với khách hàng và thị trường, để đối thoại và chia sẻ suy nghĩ của mình, qua đó lan tỏa tinh thần dám nghĩ dám làm trong toàn công ty và cùng nhau phát triển.
Ngoài ra, chúng tôi sẽ hướng tới phát triển văn hóa doanh nghiệp bằng cách áp dụng chu trình PDCA trong khi tổ chức nhiều cuộc đối thoại với mọi người tại từng tổ chức và vị trí, chẳng hạn như buổi “gặp gỡ chủ tịch” được tổ chức tại ABR.
Nguồn gốc sức cạnh tranh của một công ty chính là “con người” làm việc tại đó, và sự phát triển của công ty chính là tổng hòa sự trưởng thành của mỗi nhân viên. Chúng tôi mong muốn nhân viên quan tâm và tự hào về công việc của mình trong vai trò và nhiệm vụ tương ứng, trau dồi và thể hiện điểm mạnh, tôn trọng điểm mạnh của nhau và cùng hướng đến những tầm cao mới như một tập thể chuyên nghiệp, thống nhất.
Với những cân nhắc này, tôi sẽ tiến hành xây dựng kịch bản phát triển quản lý ASV mà chính quyền Nakamura mới đang hướng tới.
Dựa trên Mục đích và Phương châm của Tập đoàn Ajinomoto, chúng tôi sẽ phát triển danh mục kinh doanh bằng cách liên tục thúc đẩy việc tạo ra các doanh nghiệp mới và tăng trưởng hữu cơ thông qua chuyển đổi mô hình kinh doanh trong bốn lĩnh vực tăng trưởng tập trung, bằng cả dự báo từ các doanh nghiệp hiện có và dự báo ngược từ Tầm nhìn của chúng tôi, với "hệ thống phát triển tốc độ cao" là trục cho Tăng tốc × Mở rộng quy mô.
Để đáp ứng đầy đủ kỳ vọng của các bên liên quan, chúng tôi sẽ nỗ lực cải thiện giá trị doanh nghiệp một cách bền vững. Chúng tôi đặt mục tiêu hoàn thành Lộ trình 2030 trước thời hạn.
Tôi muốn thể hiện khả năng lãnh đạo bằng cách tiếp tục làm việc chăm chỉ, chấp nhận thử thách và phát triển, đồng thời luôn ghi nhớ mình là “người truyền năng lượng tích cực”.